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本文作者 Stuart Hill，先前任職于臺灣 CyberLink Corp，現為臺灣 Gorilla Technology 澳洲商務發展總監。
過去20年來他曾經協助超過一百多家的臺灣公司進行品牌推展跟市場行銷。身為DDG 品牌顧問公司領導，在幫助臺灣企業尋找新市場機會中扮演著活躍的角色。馬克強烈主張臺灣制造業應該發展自己的國際商業品牌定位。
假如臺灣一線國際品牌業績的表現反應了景氣好壞，那么臺灣麻煩大了。臺灣的教育系統，商業型態跟政治文化曾經提供了硬體制造業時期勝出的公式，但是這段黃金歲月就算還沒有結束應該也快到尾聲了。IT 硬體的制造毛利如今掉到了3% 左右，正應了那句毛三到四。
最近有位失望的外國員工離開了臺灣，他寫的文章在臉書上引發大家熱烈討論，他認為在臺灣制造業的環境不利于創新。后來他想在臺灣創業卻遭遇到困難。他抱怨臺灣對于新創沒有支持，企業保守僵化，臺灣的畢業生則是缺乏創意。
馬克看到這篇文章在臉書激發的種種回應，從事臺灣的品牌顧問這么久，那他自己如何看待臺灣企業的創新與改革呢？
我想你會同意，這不是一個容易回答的問題。馬克說。一部分是這個問題牽涉到很多因素，另一部分是臺灣的情勢仍舊在變動。如果把這個討論過于刻板的簡化分析并一并套用給所有人，對于許多正在嘗試改變的人們或企業組織不太公平。
但是關于臺灣制造業今日的改革與創新，根據我的經驗簡單歸納，臺灣制造業企業創新主要受制于三個嚴重的阻礙。一是儒家的價值觀，二是OEM/ODM心態，三是教育系統。這三個重要因素影響了各種規模的企業，即使每一家公司的內部狀況不太一樣。
馬克分析：大致把創新分成兩種，突破式創新跟剝削式創新。突破式創新是指激進地發明并且冒險采用全新的想法， 全新的產品跟全新的策略。而剝削式創新是漸進地延伸已經存在的思維，主要著重在改良現有的產品跟策略。
馬克補充：所以我們談到創新的時候要注意我們說的是突破式創新還是剝削式創新。臺灣很會剝削式創新，但是在突破式創新的表現令人搖頭。在商業景氣一片不振的大氣候下，馬克呼吁現在是該改變的時候了。臺灣制造業企業主應該轉變，改變傳統由上到下的領導方式，改變只會沖量沖業績，改變純粹依靠價格跟出貨速度來當賣點。他也呼吁員工應該要更加負責任更勇敢地去做決定與發想。
DDG 的網站上，馬克常常用自己的部落格分享想法直截了當。以下是他對于勞資雙方的關系提出的一些意見。
簡單來說臺灣制造業的老板對員工并不滿意，臺灣的員工也對老板不高興。這個問題蠻嚴重的。不只是對臺灣個別公司的競爭力，也對于臺灣這個品牌的競爭力造成沖擊。這樣的勞資文化阻礙了公司的發展，尤其是正當臺灣的中小企業特別需要進步跟轉型的時候。馬克所提到臺灣制造業面臨的三大阻礙；
馬克說：太多的臺灣人都不敢跟老板反映實際的狀況或該做什么。臺灣的員工不覺得自己有權做決定，也就因為這樣減少了跟上級的溝通。所以不會有辯論，不會挑戰現況，不會有瘋狂的創意，反正老板說了才算。久而久之既然老板說了算，老板也就負責從頭發想吧。最后變成了非常扁平的組織，老板是第一層，員工都是第二層。員工只會等待著老板發號施令，而忽略了其他部門跟其他同仁們的側面需求。員工變得不會跟其他員工合作，去協調找出解決方法， 因為他們唯一需要接受的就是老板的指令，當公司內的唯一互動變成了由上到下，由老板到員工的向下指揮系統，這種一言堂就很難創新了。
這也不是沒有解決之道。老板可以藉由確實的定義組織內的每一個人的權責，并且充分授權負責人可以做決策來改變現況。開會的時候老板可以少說點話，鼓勵其他人多分享自己的意見。對員工而言他們必須體認到公司的營運應該是眾人的集思廣益跟辛苦工作而產生的成績單，不光是老板一個人的責任。員工應該敞開心胸常跟老板溝通，多跟公司的同事交流。特別是任何阻礙公司成長的問題應該要被端上臺面，共同討論并決定如何解決這些問題的行動計劃。
馬克在臺灣各行各業當過行為跟態度分析師的豐富經驗，讓他以獨特的切入角度探討臺灣的商業模式；
臺灣過去的40年經濟發展，主要是建筑在單一經濟模式：用同樣的品質的產品但是更低一點的價錢來搶出口訂單，換句話說就是增加CP值。即使這個商業模式越來越沒有競爭力，也不管大家看了多少藍海策略或是價值主張的企管書，臺灣還是沒有辦法擺脫CP值魔咒，就好像是大學畢業生畢業以后還在靠父母的經濟支援一樣。
更簡單的來說，我發現制造商被困在這個向下沉淪的價格戰中無法脫身只有一個緣故：臺灣一直把自己定位在只做 ODM/OEM。
問題的核心來了。有別于接單生產的模式，經營國際性的品牌會衍生更多的聯絡窗口。從幾個長期的客戶到幾百個銷售管道跟合作伙伴，甚至要面對幾百萬個直接客戶。公司若是想要成功， 有更多的行銷，產品策略， 客戶服務，客戶經驗需要有人管理，而且需要做更多的決定。這樣的國際品牌所需要做的決定只會越來越多越快越復雜，不可能等著靠老板一個人做決策。
臺灣的公司總是等著他們的 OEM/ODM 顧客下指令。當臺灣的公司試著擺脫 OEM/ODM 模式，想改作自有的品牌，還是不免過度倚賴幫現有客戶代工的產品線來做自有品牌的產品。但是品牌不夠響亮，也不知道該如何進行差異化行銷，產品又滿類似，最后只敢模仿大客戶做過的產品，這樣怎么會有進步?
OEM/ODM 的心態限制讓公司不愿意去冒險嘗試有效的突破式創新。OEM/ODM 當然讓許多公司賺過大錢，但是這個光賣高 CP 值的好日子已經過去，因為性價比打不過中國了。而且對于 OEM/ODM 顧客長久以來的言聽計從，使得很多臺灣公司并沒有實際練兵的機會，所以這些公司對于自己該開發并專注在什么產品顯得無所適從。
臺灣現今的商業環境我覺得其實就是課堂上的縮影。臺灣人花16年在學校被教育該如何思考跟作為，進入職場以后繼續強化同樣的操作模式，難怪每個員工都是習于同樣的基本設定跟一成不變的反應。
當每個人都忙著考試，沒有人會有時間去建立一套創新的文化。沒有實驗，沒有發明，沒有觀察，沒有對話，也不會有辯論。相反的，如果你有個好主意，你只能留給自己，然后當時候到了，自己開公司。這就是為什么臺灣有這么多的中小企業，大家都想自己當老板。然而中小企業缺乏資源跟投資來做突破性的升級，最后大部分的中小企業只能回頭做剝削式創新。
但是馬克也不是全然的悲觀，跟臺灣這么多各行各業的精英共事之后，他還是要給予臺灣肯定：臺灣在節約材料成本跟制造科技方面非常的成功，生產出許多專業級的產品， 讓這些產品不再遙不可及， 這促進了消費市場的成長與升級。但是現在臺灣不能只有想到如何放量制造與節約成本，該是開始尋找新的機會了。
馬克建議臺灣公司該如何走出危機：企業要形塑共識跟未來的愿景，這樣才能夠凝聚整個公司去追求共同的成功目標，公司所做的種種決策才會有一致的核心。如此一來，擺脫三大阻礙， 企業主才有辦法從整天開不完的會議抽身，把時間省下來思索下一個大目標。企業主跟員工各司其職， 才是雙贏的局面，共同打造健全的全球品牌。
這是馬克積極地希望跟大家分享的一些建議與點出的方向，畢竟臺灣制造業的未來還有一條充滿挑戰的路要向前走， 無論職位， 你我都在這條路上。
