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巨大機械打造了世界第一的自行車品牌，更由董事長劉金標親自騎出引領世界潮流的自行車時尚生活文化。想要贏就要比別人更早知道趨勢冷暖，做事情不能用現在考慮未來。
坐在臺中大甲區順帆路十九號的巨大機械集團總部，巨大機械董事長劉金標親口證實，這是他最后一次以董事長身分拿《天下》最佳聲望標竿企業獎，今年底他將交棒了。
四十四年來，巨大機械劉金標不僅領導巨大集團六次變革，成為全世界營收最大的自行車企業，還組成A-Team提升臺灣自行車產業，在臺灣各地鼓吹興建自行車道、用世界標準最高的自行車提供YouBike服務，改變了臺灣人使用自行車的行為習慣，成為一種新單車文化。巨大機械劉金標說：臺灣已成為世界自行車的時尚之都，有引領潮流的能力。
一家企業成為世界第一已屬不易，又扮演領頭羊引領整個產業前進，最后從生產產品，變成提升文化與時尚，連世界最大的汽車企業日本豐田集團，都派了一組研究單位來臺灣，研究巨大機械怎么會想到做這些事？如何從制造生產，擴及時尚自行車生活？
《銀輪巨人》作者野島剛說，因為巨大機械劉金標提升自行車文化的建議，讓日本發展了全國最美的單車道島波海道，從四國的愛媛縣到本州的廣島縣，全長約七十公里，共連結六座島嶼，是橫越瀨戶內海的單車跳島之旅，成功推廣了日本的自行車觀光。日本人非常喜歡劉金標；野島剛說。
一起陪著劉金標到島波海道騎車的建大工業董事長楊銀明說，這代表臺灣不僅出口自行車，還能輸出騎行自行車的時尚與文化。為什么能做到這些？劉金標說，在巨大內部，大家思考的事情要以未來決定現在。
別人都說現在決定未來，乍聽之下，還以為巨大機械劉金標說反了，而且未來決定現在，這句話邏輯上好像行不通，又不是神仙、算命的，怎么能預知未來，作為企業今天的決策？
他說，我們做事情不能用現在來考慮未來的事情，因為現在是未來的過去，怎么能拿過去來做決定，策略一定要跟未來連結在一起。
問題是要如何考慮未來的事情？劉金標馬上叫陪同的特助陳俊鴻到辦公室拿書。劉金標清楚記得那本書放在哪個位置。他不停閱讀、了解產業現況與趨勢，愈是如此，專業投入愈深，目的是讓自己成為江中鴨。
春江水暖鴨先知；劉金標說巨大機械經營團隊要讓自己成為行業中的江中鴨，平常注意趨勢、閱讀各種知識，就有比別人更早知道事情的能力。比別人更早知道、比別人更有信心，那就是致勝的關鍵。
回頭解答豐田汽車的疑問，為什么巨大能夠提升臺灣自行車的文化，成為自行車共享經濟的推行者？原來早在前總統李登輝時代，巨大機械劉金標就建議政府興建自行車道、積極推動騎行自行車的文化，不是一時流行才做，也非一蹴可幾，而是當年就想著未來。楊銀明說劉金標是帶頭騎車環島，鼓勵大家一路扎實騎出未來。
不斷變革想著未來，劉金標此刻選擇交棒，推動巨大機械集團的第六次變革，交出董事長職位給年輕的一代。
他看到巨大機械集團從代工制造、自創品牌，到世界營收最大的自行車公司，像是順風騎車，一路順風且風和日麗，讓巨大內部認為每年公司一定會成長，對危機感沒有那么敏銳，重視威脅的程度也沒那么高。
其實是只看到董事長在吃肉，沒看到董事長被人打！劉金標說下面的人往往沒看過當家的苦。以前為了讓下面的人好做事情，預期會遭遇到困難的事情，都會替他們想得好好的，讓他們好做事情，他們沒有碰到什么困難，即使有困難，也是上面頂著，從沒讓他們自己當家過。
關鍵時刻做關鍵選擇的時候到了，劉金標思考企業要百年傳承，雖然有人問，身體不是很好，為什么要交棒？要生小孩，要健康的時候，如果年紀大又有病，生小孩不會健康；劉金標說，順風中想著危機，企業家要在健康的時候啟動接班布局，才能無縫接軌，將傷害減到最低。愈晚交棒，年輕人愈難接棒，對年輕人不公平。
今年五月，劉金標與巨大機械執行長羅祥安、集團營運長劉涌昌，一起到日本滋賀縣琵琶湖騎車，罕見地帶著劉涌昌一起現身，營造父子傳承的接班布局。
除此之外巨大機械第六次變革打破企業慣常的直線組織，改成機能式組織，每個部門設有機能長，例如業務機能長、制造機能長、資訊機能長。過去每個部門都直線式地向上報告，缺乏橫向合作，因此劉金標打破直線式運作，改成機能式組織，讓每個部門都有自主性，該橫向配合就配合，不用事事向上報告，自己必須做決定。
四十四年來最大變革啟動了，劉金標退出了經營第一線，改扮演集團創辦人在幕后輔佐，甚至連企業總部也將從大甲順帆路，搬到臺中中科五期。唯一不變的是巨大機械劉金標騎自行車的一三三○法則（一周騎三次、一次三十分鐘），他要永遠扮演提升臺灣自行車產業與文化的傳教士。
